Cas réels : quand le fonctionnement commence à coûter trop
Les situations présentées ici ne sont pas des success stories.
Ce sont des moments précis où une organisation a cessé d’avancer en force et a accepté de se voir telle qu’elle fonctionnait réellement.
Dans chaque cas, continuer “comme avant” coûtait déjà trop : en temps, en énergie, en argent, en décisions qui n’aboutissent plus.
COBEL intervient exactement là : quand il faut réduire le coût du fonctionnement avant qu’il ne devienne
structurel.
Un réflexe humain universel (quel que soit le niveau)
Qu’il s’agisse d’une PME, d’un groupe, d’un hôpital ou d’une collectivité, les mêmes réflexes apparaissent dès que l’on touche au fonctionnement réel.
Les 3D, trois réflexes naturels, mais bloquants
« Je sais déjà. » Le système sait… mais ne tient pas ce qu’il sait.
« Chez nous, c’est différent. » La singularité est invoquée… sans jamais être structurée.
« Je ne suis pas d’accord. »
Le débat s’installe… sans test, sans essai, sans mouvement réel.
Ces réflexes protègent l’individu. Mais ils bloquent presque toutes les dynamiques de régulation. Dans tous les cas ci-dessous, le mouvement n’a commencé qu’au moment où le système a accepté une lecture lucide de lui-même.
industrie · public · santé · réseaux · groupes
gagnent en lucidité
dès les premières semaines
en arbitrages quand la tension est régulée
lire · réguler · stabiliser
pas plus, pas moins
Les mêmes signaux, quels que soient la taille ou le secteur
Avant toute intervention, les constats sont récurrents :
décisions qui reviennent sans cesse
surcharge devenue structurelle,
tensions connues mais jamais réellement traitées,
énergie qui s’épuise sans incident visible,
dispositifs empilés sans effet durable.
Ce sont des signaux de dépassement de capacité du système.
Quelques situations rencontrées (anonymisées)
Un CODIR qui multiplie les arbitrages sans parvenir à stabiliser une direction claire.
- Une équipe RH / QHSE épuisée à “tenir” prévention, RSE ou conformité.
- Une organisation qui fonctionne… mais au prix d’un effort disproportionné.
- Un conflit latent entre deux fonctions clés devenu structurel.
- Une adoption (outil, IA, nouvelle pratique) qui crée plus de tensions que de valeur.
Dans tous ces cas, le coût n’était pas immédiatement visible.
Mais il augmentait chaque mois.
Le problème n’était pas l’action, mais le niveau de tension
Un CODIR qui multiplie les arbitrages sans parvenir à stabiliser une direction claire.
- les acteurs faisaient déjà de leur mieux,
- les compétences étaient présentes,
- les intentions étaient sincères.
Même situations, actes différents selon la tension
COBEL n’intervient jamais de la même manière selon que la tension est : diffuse, localisée, ou devenue structurelle.
Chaque levier correspond à un niveau de saturation du système.
Décisions lourdes, arbitrages flous, impression de “tenir par compensation”.
Éviter des décisions coûteuses que le système ne pouvait pas tenir.
Éviter des décisions coûteuses que le système ne pouvait pas tenir.
- ETI multi-sites — gouvernance saturée
- Coût : arbitrages permanents, surcharge des N-1.
- Acte : lecture CRC+/CRP+ multi-niveaux.
- Bascule : hiérarchisation réelle des décisions, retrait de surcharges
- Collectivité — feuille de route instable
- Coût : COPIL interminables, conflits feutrés.
- Acte : diagnostic de tenue du cadre.
- Bascule : réduction du périmètre, cadre minimal stabilisé.
- Adoption IA — accélération non tenue
- Coût : surcharge cognitive, décisions floues.
- Acte : lecture posture / cadre / usages.
- Bascule : critères de décision clairs, tempo réaliste.
Tension localisée, non-dits, crispations relationnelles.
Compréhension partagée, régulation sans culpabilisation.
Traiter un blocage avant qu’il ne devienne conflit durable.
- COMEX / CODIR — “on tourne en rond”
- Bascule : nommer le vrai point de friction, retirer une sur-couche inutile.
- Équipe transverse — interface toxique
- Bascule : frontières clarifiées, décisions rendues tenables.
- Sécurité terrain — règles connues mais contournées
- Bascule : autorité de proximité stabilisée sans durcissement.
Tensions récurrentes, fatigue managériale, coût global élevé.
Stabilisation progressive, retrait de l’intenable.
Réduction durable des coûts liés à la sur-tension systémique.
- Organisation en transformation prolongée
- Simplification de gouvernance.
- Réseau multi-entités
- Décisions qui tiennent dans la durée.
- SST / performance en tension
- Prévention redevenue tenable.
Situation critique, risque de rupture humaine ou organisationnelle.
Clarification immédiate, décision incarnée.
Stopper une dérive avant qu’elle ne devienne irréversible.
- Décision bloquée à fort enjeu
- Cadre et périmètre clarifiés.
- Conflit latent
- Accords minimaux tenables.
- Rôle managérial intenable
- Frontière et responsabilité restaurées.
Parce que le détail n’aide pas à décider
Ce qui déclenche une décision n’est pas le comment, mais la reconnaissance que :
- le fonctionnement actuel a un coût,
- ce coût augmente,
- ne rien faire coûte plus cher qu’intervenir.
- Le reste se travaille dans le réel, pas sur un site.
Et vous, où en êtes-vous dans votre maturité ?
Nous n’arrivons pas avec des réponses.
Nous arrivons avec une méthode pour poser les bonnes questions.