Un diagnostic RPS identifie, unité de travail par unité de travail, ce qui dans l'organisation du travail expose les salariés au stress, à l'épuisement, aux violences ou au harcèlement, puis l'inscrit dans le document unique avec un plan d'action. C'est une obligation de l'employeur au même titre que l'évaluation des risques physiques. L'erreur la plus courante est d'évaluer les personnes au lieu d'évaluer le travail.
Le diagnostic RPS arrive souvent sur la table au mauvais moment : après une série d'arrêts, un signalement, un conflit qui a débordé ou une alerte du CSE. Vous savez qu'il faut « faire quelque chose » sur les risques psychosociaux, mais la matière est floue. Faut-il un questionnaire, un cabinet, une formation, une cellule d'écoute ? Par où commencer sans ouvrir une boîte que l'on ne saura pas refermer ? Ce guide vous donne les repères pour mener une évaluation des risques psychosociaux qui produise des décisions : les six familles de facteurs qui servent de référence en France, la méthode en cinq étapes, un exemple commenté, les critères pour faire seul ou vous faire accompagner par un audit RPS, le rôle de la formation RPS des managers, et les erreurs qui rendent la démarche contre-productive.
Les risques psychosociaux désignent les risques pour la santé mentale, physique et sociale engendrés par les conditions d'emploi et par les facteurs organisationnels et relationnels du travail. La définition est importante : elle place la cause dans le travail, pas dans la fragilité supposée de celui qui en souffre. Le stress, l'épuisement professionnel, les violences internes ou externes et le harcèlement sont des manifestations ; les facteurs de risque se trouvent en amont, dans la charge, les marges de manœuvre, les relations et le sens du travail.
Cette distinction change la façon de conduire le diagnostic. Si vous cherchez qui va mal, vous trouverez des personnes à orienter vers un soutien individuel. Si vous cherchez ce qui, dans le travail, fait aller mal, vous trouverez des situations sur lesquelles vous pouvez agir durablement.
Le rapport du collège d'expertise présidé par Michel Gollac (2011) sert de référence en France. Il regroupe les facteurs en six axes, qui forment une grille de lecture commode pour structurer l'analyse :
Ces familles ne s'additionnent pas simplement : elles se renforcent. Une forte charge est supportable avec du soutien et des marges de manœuvre ; la même charge, sans soutien et sans marge, devient un facteur d'usure. C'est pourquoi le diagnostic regarde les combinaisons, situation par situation. Voir les 3 facteurs de risques psychosociaux qui pèsent le plus.
Oui. L'article L4121-1 du Code du travail impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Les risques psychosociaux font donc partie de l'évaluation des risques professionnels et doivent être transcrits dans le document unique, avec les actions de prévention qui en découlent. Un document unique qui ne traite que les risques physiques et chimiques est incomplet. Voir comment tenir un document unique à jour.
Réunissez la direction, l'encadrement, le CSE et le service de prévention et de santé au travail. Ce groupe fixe le périmètre, le calendrier, la façon dont la confidentialité sera garantie et, surtout, l'engagement de la direction à donner suite. Sans cet engagement annoncé au départ, les salariés parleront peu, et ils auront raison.
Reprenez les mêmes unités que pour le document unique. Elles permettent de relier chaque facteur à une situation précise et d'éviter les moyennes d'entreprise qui masquent tout. Un service où tout va bien peut cacher une équipe de nuit en grande difficulté.
Croisez trois types de matière :
Pour chaque unité, identifiez quels facteurs sont présents, dans quelles situations, avec quelle intensité et depuis quand. Cherchez les causes communes : un même arbitrage non fait peut produire de la surcharge dans une équipe et des conflits dans une autre.
Inscrivez les risques dans le DUERP et bâtissez des actions sur l'organisation, pas seulement sur la résistance individuelle. Chaque action a un responsable, un délai et un point de revue. Restituez les résultats aux équipes qui ont participé : c'est la condition pour qu'elles participent encore la prochaine fois.
Exemple fictif, pour illustrer le niveau de précision attendu :
| Unité de travail | Situation | Facteurs en jeu | Effets observés | Action décidée |
|---|---|---|---|---|
| Service client, plateau téléphonique | Pics d'appels non anticipés, réclamations tendues, consigne de ne pas dépasser un temps d'appel | Intensité, exigences émotionnelles, conflit de valeurs (ne pas pouvoir régler le problème du client) | Arrêts courts répétés, départs, tensions avec le superviseur | Revoir la règle de temps d'appel pour les réclamations, créer un recours vers un référent, point d'équipe hebdomadaire sur les cas difficiles ; responsable : directeur de la relation client ; revue à trois mois |
Ce qui rend l'analyse utile : une situation précise, des facteurs nommés, et une action qui porte sur la règle de travail, pas sur la capacité des conseillers à « gérer leur stress ».
Une entreprise peut mener son évaluation en interne, avec les outils de l'INRS et l'appui de son service de prévention et de santé au travail. C'est souvent la bonne option quand le climat est correct et que l'objectif est d'intégrer les RPS au document unique. Un accompagnement extérieur, sous forme d'audit RPS, se justifie dans trois cas :
Dans ces situations, le rôle de l'intervenant n'est pas de produire un rapport de plus. Il est d'aider la direction à regarder ce qu'elle ne voit pas, puis à décider.
Les managers de proximité sont les premiers à voir les signaux, et les premiers exposés. Une formation utile ne leur apprend pas à diagnostiquer leurs collaborateurs : elle leur apprend à repérer les situations de travail à risque, à en parler, et à faire remonter ce qui dépasse leur périmètre. Elle leur donne aussi un cadre pour ne pas porter seuls ce qui relève de l'organisation. Une formation RPS isolée, sans changement dans la façon dont les arbitrages remontent, a peu d'effet. Voir les formations · Le rôle du manager de proximité.
Des objectifs contradictoires jamais arbitrés, des managers seuls face à la charge, des décisions qui changent sans explication. Les mêmes causes produisent les arrêts, les départs et parfois les accidents. Le diagnostic RPS devient alors une lecture de l'organisation tout entière, bien au-delà du climat social. Voir ce que ça vous coûte · Quand les managers ne managent plus.
À retenir : un diagnostic RPS utile évalue le travail, pas les personnes. Il part des situations réelles, croise plusieurs sources, se transcrit dans le document unique et débouche sur des actions d'organisation suivies dans le temps.
Les risques pour la santé mentale, physique et sociale engendrés par les conditions d'emploi et les facteurs organisationnels et relationnels du travail.
Oui. Elle fait partie de l'évaluation des risques professionnels que l'employeur doit transcrire dans le document unique.
Une évaluation approfondie, souvent menée avec un intervenant extérieur, qui identifie les facteurs de risque par unité de travail et débouche sur un plan d'action.
Les six familles du rapport Gollac : intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, manque d'autonomie, rapports sociaux, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail.
Non. Il permet de comparer les unités et de prendre la température, mais il ne dit pas les causes. Il doit être complété par des entretiens collectifs sur des situations de travail réelles.
Le diagnostic RPS n'est ni une enquête de satisfaction ni un repérage des personnes fragiles : c'est l'évaluation de ce qui, dans l'organisation du travail, use les salariés. Appuyez-vous sur les six familles de facteurs, travaillez par unité de travail, croisez indicateurs, questionnaire et entretiens, puis inscrivez les risques dans le document unique avec des actions suivies. Si les mêmes causes reviennent d'une évaluation à l'autre, la question n'est plus le diagnostic : elle est dans la façon dont l'organisation arbitre.
Selon où vous en êtes, trois façons d'avancer :
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Rédigé par Guillaume Comte, cofondateur de COBEL®. Mis à jour le 22 septembre 2026.
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