Un plan d’action qui produit encore des effets un an après, porté par des pilotes internes et non par le consultant.
La plupart des démarches RPS s’arrêtent à la remise du plan d’action. Le plan dort ensuite dans un tiroir.
Neuf chantiers encore actifs un an après la remise du plan, pilotés par des agents nommés — là où la plupart des démarches RPS s’arrêtent au rapport.
Anonymisé. ⚠ Mission réalisée pour un partenaire — la référence n’est pas communicable. Voir le bloc interne : ce cas ne peut pas porter la mention « Référence sur demande ».
| Secteur | Service public — service d’incendie et de secours, territoire ultramarin |
| Populations | Sapeurs-pompiers professionnels, volontaires, personnels administratifs et techniques |
| Contexte | Obligation de prévention des RPS dans la fonction publique |
| Durée | Septembre 2023 → mars 2024, puis clôture |
| Produit COBEL | COBEL RPS-SSQVS — cycle complet en 5 phases |
| Référence | Mission réalisée pour un partenaire |
La plupart des démarches RPS s’arrêtent à la remise du plan d’action. Celle-ci comporte une phase de plus : un retour sur site un an après, pour vérifier ce qui a réellement été mis en œuvre et rencontrer les pilotes des chantiers.
C’est cette phase qui fait la différence entre un rapport et un changement.
Le diagnostic, conduit auprès des trois populations avec des questionnaires distincts et complété par des groupes d’agents, a fait remonter des constats précis — dans leurs mots :
« On ne sait plus par quel bout on doit prendre le travail. » (sur les ordres et contre-ordres reçus de plusieurs responsables)
« Il y a trop de réunions qui ne servent à rien, on perd notre temps alors qu’on a des dossiers à traiter en urgence. »
« On ne sait pas qui fait quoi, l’organigramme n’est pas clair. »
« On ne nous dit jamais merci, parfois on nous rabaisse. »
« Ce n’est pas normal de recevoir la convocation la veille pour le lendemain quand on est formateur. »
« Ça fait 8 mois que j’attends mon arrêté. »
Les difficultés se concentraient sur quatre des six dimensions du référentiel : l’intensité du travail (urgence permanente, priorités illisibles, projets qui n’aboutissent pas), l’autonomie (délais de prévenance des formations, matériel vétuste, autorité pédagogique des formateurs désavouée), les rapports sociaux (répartition inéquitable des tâches, manque de reconnaissance, organigramme flou) et les conflits de valeurs (règlement intérieur non respecté, sentiment de passe-droit).
Un an après la remise du plan, neuf chantiers étaient lancés — organigramme, règlement intérieur, formation, approvisionnement des centres, outillage — chacun confié à un pilote nommé par lettre de mission.
Le principe de ces groupes explique leur survie : on réunit des agents et leur responsable, le groupe choisit sa problématique, trouve ses solutions et les met en œuvre avec les moyens dont il dispose déjà. Pas de budget à demander, pas de validation à attendre — donc pas d’excuse pour ne rien faire.
Et un effet secondaire du diagnostic, obtenu en partant des réussites plutôt que des dysfonctionnements : les agents ont d’eux-mêmes nommé ce qui allait mieux — temps de travail, management, féminisation, relations entre professionnels et volontaires. Un matériau que l’inventaire des problèmes n’aurait jamais produit.
Pour la direction — elle a quatre priorités arbitrées et neuf chantiers pilotés par des agents nommés. Le plan ne repose plus sur sa seule volonté de le faire vivre.
Pour l’encadrement — les chefs de centre pilotent des groupes sur des sujets qu’ils ont choisis, avec les moyens dont ils disposent déjà. Pas de budget à demander, donc pas d’attente et pas d’excuse.
Pour les agents — ceux qui disaient « on ne sait plus par quel bout prendre le travail » et « on ne nous dit jamais merci » voient l’organigramme refondu et le règlement intérieur repris. Leurs mots ont produit des chantiers.
