Un diagnostic incontestable et des représentants du personnel qui portent la démarche au lieu de la subir.
Sur un centre de traitement de l’alerte, une démarche RPS mal conduite se retourne immédiatement contre son commanditaire.
73 % de participation sur une population à forte exposition émotionnelle — et un diagnostic que les représentants du personnel ne peuvent pas contester, puisqu’ils l’ont co-piloté.
Anonymisé. Référence sur demande. Identification du client : bloc interne, en fin de document.
| Secteur | Service public — service départemental d’incendie et de secours |
| Périmètre | Le centre de traitement de l’alerte et le centre opérationnel départemental |
| Effectif concerné | 89 personnes |
| Contexte | Article L. 4121-2 du Code du travail · obligation de prévention des RPS dans la fonction publique |
| Durée | Septembre 2025 → avril 2026 · 24 jours d’intervention |
| Produit COBEL | COBEL® RPS — diagnostic et co-construction du plan d’action |
| Référence | Sur demande |
Le centre de traitement de l’alerte, c’est le 18 et le 112. Les opérateurs y prennent des appels de détresse en continu, décident dans l’urgence, et n’ont presque jamais de retour sur l’issue des situations qu’ils ont traitées.
C’est une population à exposition émotionnelle permanente — et un périmètre où une démarche RPS mal conduite se retourne immédiatement contre son commanditaire.
Douze membres au comité de pilotage : la direction, le médecin-chef adjoint, les chefs de groupement, le service santé et qualité de vie en service, le secrétaire de l’instance santé-sécurité — et quatre organisations syndicales.
Sur un sujet où les instances peuvent tout bloquer, les asseoir à la table du pilotage plutôt que les convoquer à la restitution change la nature de l’exercice. Le diagnostic n’est plus quelque chose qui leur est présenté : c’est quelque chose qu’elles ont co-piloté. Elles ne peuvent plus le contester sans se contester elles-mêmes.
Le diagnostic s’appuie sur le référentiel national de référence en matière de risques psychosociaux, complété par une lecture des ressources et des marges de manœuvre du collectif : plus l’écart est grand entre ce que les agents attendent et ce qu’ils vivent, plus la tension monte — mais plus le collectif dispose de soutien, mieux il encaisse.
Aucune grille maison. Face à un acheteur public comme devant une instance représentative, c’est ce qui rend le diagnostic difficilement attaquable.
| Source | Volume |
|---|---|
| Questionnaire en ligne | 65 répondants sur 89 — 73 % de l’effectif |
| Entretiens individuels | 41 entretiens d’une heure |
| Ateliers de diagnostic | 5 ateliers, 35 participants |
| Analyse documentaire | L’ensemble des données du service |
24 jours d’intervention, dont 16,5 sur site. Sur une démarche RPS, c’est ce ratio qui sépare un diagnostic d’un questionnaire envoyé par mail.
Sept agents sur dix ont répondu. Sur une enquête RPS dans la fonction publique, ce niveau change la nature de la conversation : le diagnostic ne peut plus être écarté au motif qu’il ne représenterait qu’une minorité de mécontents.
Et il ne s’agit pas que du questionnaire : sur un effectif de 89 personnes, 41 ont été reçues une heure en entretien et 35 ont participé aux ateliers. Presque chacun a eu une occasion réelle de parler de son travail.
Le diagnostic ne s’arrête pas aux difficultés. Il identifie aussi les ressources du collectif et ce que les équipes ont déjà inventé pour tenir — parce qu’un collectif se soigne d’abord avec ses propres ressources. Le plan d’action qui en découle est structuré sur les trois niveaux de prévention, des causes jusqu’à la prise en charge des situations dégradées.
Pour la direction — un diagnostic que personne ne peut écarter au motif qu’il ne représenterait qu’une poignée de mécontents : sept agents sur dix ont répondu.
Pour les représentants du personnel — ils ont co-piloté la démarche au lieu de la découvrir en restitution. Sur un sujet aussi sensible que les risques psychosociaux, cela change la nature de tous les échanges qui suivent.
Pour les opérateurs — sur un effectif de 89, 41 ont été reçus une heure en entretien et 35 ont participé aux ateliers. Presque chacun a eu une occasion réelle de parler de son travail — sur un métier où l’on encaisse la détresse des appelants sans jamais savoir comment l’histoire finit.
