Le coût des décisions qui ne tiennent pas

Une décision qui ne tient pas se paie au moins deux fois : quand on la prend, puis quand on la reprend. Réunions pour redécider, messages pour réexpliquer, managers qui arbitrent à la place de ceux qui devraient trancher : ce coût n’apparaît dans aucun budget. Il se lit dans l’agenda de vos cadres, et il se retrouve dans vos accidents, vos arrêts et vos départs.

À quoi reconnaît-on une décision qui ne tient pas ?

On réexplique la même décision pour la troisième fois.
Le comité de direction valide, puis rien ne bouge sur le terrain.
Le plan d’action n’a pas été ouvert depuis six mois.
Les vraies décisions se prennent ailleurs : dans le couloir, par mail, dans le bureau du dirigeant.
Les idées remontent, mais aucune n’est tranchée. L’équipe a compris, et elle n’en propose plus.

Ce que vous payez vraiment

Le coût d’une mauvaise décision est visible : on le voit, on le corrige. Celui d’une décision qui ne tient pas est plus lourd, parce qu’il se répète.

Du temps de direction : chaque décision rouverte mobilise à nouveau les mêmes personnes, souvent les plus chères de l’organisation.
De l’énergie managériale : les managers comblent l’écart entre ce qui a été décidé et ce qui est faisable. C’est ce qui les épuise.
De la crédibilité : chaque décision qui ne tient pas enseigne aux équipes que la suivante ne tiendra pas non plus.
Des accidents, des arrêts, des départs : quand les règles changent sans cesse ou ne s’appliquent pas, le terrain improvise. C’est là que se logent les risques.

Pourquoi on persiste : coûts irrécupérables et escalade d’engagement

Deux mécanismes documentés expliquent qu’une organisation continue à investir dans une décision qui ne fonctionne pas :

L’erreur des coûts irrécupérables : on poursuit parce qu’on a déjà investi, et non parce que c’est encore la meilleure option (Arkes H. R., Blumer C., « The psychology of sunk cost », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 1985).
L’escalade d’engagement : plus une décision a été portée publiquement, plus il devient difficile de la remettre en cause (Staw B. M., « Knee-deep in the big muddy », Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 1976).

Ce ne sont pas des défauts de personnes. Ce sont des réactions prévisibles d’une organisation qui n’a pas de cadre pour décider, suivre et réviser.

La cause : un cadre de décision qui ne porte pas la charge

Une décision tient quand trois conditions sont réunies : on sait qui décide, on sait qui exécute et avec quels moyens, et on sait quand et comment elle sera revue. Quand l’une manque, l’organisation compense. Le manager arbitre, le dirigeant reprend la main, la réunion se répète. Comprendre le cadre réel de décision.

Comment le chiffrer

Faites le compte sur un mois : combien de réunions ont porté sur une décision déjà prise ? Combien d’heures de cadres cela représente-t-il ? Multipliez par leur coût horaire chargé. Le chiffre est rarement petit. Et il n’inclut pas encore ce que ces décisions coûtent en accidents, en arrêts et en départs.

Calculer ce que vos accidents, arrêts et départs vous coûtent →

Ce qui change la donne

Ajouter une procédure de validation ne règle rien : c’est une compensation de plus. Ce qui change la donne, c’est de gagner un niveau de maturité : un cadre de décision explicite, des responsabilités tenues (l’accountability), et une revue régulière de ce qui a été décidé. Voir les trois factures d’un même problème.

Questions fréquentes

Qu’est-ce que l’erreur des coûts irrécupérables ?

C’est la tendance à poursuivre un projet parce qu’on y a déjà investi du temps ou de l’argent, alors que seuls les coûts et bénéfices à venir devraient compter. Arkes et Blumer l’ont mise en évidence expérimentalement en 1985.

Quels sont les 3 types de décisions ?

La classification la plus utilisée, due à Igor Ansoff (Corporate Strategy, 1965), distingue les décisions stratégiques, administratives (ou tactiques) et opérationnelles. Une décision qui ne tient pas est souvent une décision stratégique prise sans les décisions administratives qui la rendent exécutable.

Combien coûte une mauvaise décision ?

Il n’existe pas de chiffre sérieux applicable à toutes les organisations. Le coût se mesure chez vous, en heures de cadres consacrées à redécider et en effets sur le terrain. C’est le principe de notre calculateur : partir de vos chiffres, pas d’une moyenne.

Mis à jour le 21 septembre 2026 par Guillaume Comte, COBEL®.