La gestion des conflits au travail commence par la recherche de leur source : bien souvent, elle n'est pas entre les personnes, elle est dans l'organisation. Rôles flous, objectifs contradictoires, ressources partagées sans règle fabriquent des désaccords que l'on traite ensuite comme des problèmes de caractère. Le manager peut apaiser un conflit ; seule l'organisation peut empêcher qu'il revienne.
La gestion des conflits au travail est l'une des tâches les plus redoutées des managers. Un conflit au travail qui s'installe use tout le monde : les deux parties, l'équipe qui doit choisir son camp ou s'en tenir à l'écart, et le manager qui passe ses journées à éteindre des incendies. La tentation est d'attendre que cela passe, ou de séparer les personnes. Ces réponses soulagent un temps, puis le même conflit réapparaît, parfois avec d'autres acteurs. Ce tutoriel vous donne une méthode pour gérer un conflit en cinq étapes, une grille pour en identifier la source, un exemple commenté, ce que l'organisation doit faire pour éviter la récidive, quand recourir à la médiation, et les obligations de l'employeur.
Si le même conflit revient avec d'autres personnes, la source n'est pas relationnelle. Posez-vous la question avant de chercher qui a mauvais caractère : que se passerait-il si l'on remplaçait l'une des deux personnes ? Si la réponse est « la même chose », c'est l'organisation qu'il faut traiter.
Un conflit ignoré ne s'éteint pas, il se déplace et s'élargit. Les signaux faibles sont connus : échanges qui passent par écrit alors qu'on se croise tous les jours, réunions évitées, remarques en aparté, équipe qui se divise. Intervenir tôt, c'est intervenir quand le sujet est encore un désaccord sur le travail, avant qu'il ne devienne une affaire de personnes.
Recevez chacun seul, sur les faits : ce qui s'est passé, ce qui gêne, ce qui est attendu. Distinguez ce qui a été vu ou dit de ce qui est interprété. Évitez de prendre parti ou de promettre une issue : votre rôle à ce stade est de comprendre, pas de juger.
Rôle, objectif, ressource ou relation : la source détermine la réponse. Un conflit de rôle se règle en clarifiant qui décide ; un conflit d'objectifs, en arbitrant ; un conflit de ressources, en fixant une règle de répartition. Seul le conflit relationnel appelle un travail sur la relation elle-même.
Réunissez-les autour de ce qu'il faut décider, pas de qui a tort. Rappelez le cadre au début de l'échange : parler des faits, s'écouter jusqu'au bout, chercher ce qui permettra de travailler ensuite. Reformulez les points d'accord au fur et à mesure.
Formalisez qui fait quoi désormais, et fixez un point de revue à date fixe. Sans ce point, chacun repartira avec sa propre version de l'accord, et le conflit reviendra à la première difficulté.
Le modèle de Thomas et Kilmann décrit cinq façons de répondre à un conflit : compétition, collaboration, compromis, évitement, accommodation. Aucune n'est bonne en soi ; le piège est de n'en utiliser qu'une. L'évitement peut être sage sur un sujet mineur, la compétition nécessaire en situation d'urgence, la collaboration utile quand l'enjeu justifie le temps qu'elle demande. Le manager qui évite par principe laisse pourrir ; celui qui tranche toujours seul crée des perdants qui attendent leur revanche.
Un bon exercice consiste à regarder vos trois derniers conflits et le style que vous avez adopté pour chacun. Si c'est toujours le même, demandez-vous s'il répondait à la situation ou à votre confort. Le style se choisit en fonction de l'enjeu, de l'urgence et de la relation à préserver, pas de l'habitude.
Exemple fictif : dans un atelier, le chef d'équipe production et la technicienne qualité ne se parlent plus. Chaque blocage de lot donne lieu à des échanges tendus, puis à des courriels en copie de la hiérarchie. Chacun décrit l'autre comme « rigide » ou « de mauvaise foi ».
En appliquant la méthode, le manager constate que la source n'est pas relationnelle : la production est évaluée sur les volumes livrés, la qualité sur les défauts détectés, et personne n'a fixé de règle pour décider d'un blocage en fin de journée. Il fait remonter l'arbitrage à la direction du site, qui définit un seuil et un circuit de décision. Les échanges restent vifs parfois, mais ils portent désormais sur le travail.
La médiation fait intervenir un tiers neutre, interne ou externe, qui aide les parties à renouer le dialogue et à construire elles-mêmes une solution. Elle se justifie quand le manager est partie au conflit, quand la confiance est rompue entre les personnes, ou quand plusieurs tentatives n'ont rien changé. Elle ne remplace pas l'arbitrage : si la source est organisationnelle, il faudra de toute façon décider.
L'employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés (article L4121-1 du Code du travail). Un conflit qui dure et dégrade la santé entre dans ce champ. S'il prend la forme d'agissements répétés dégradant les conditions de travail, il peut relever du harcèlement moral (article L1152-1), qui impose d'agir. Voir ce que l'employeur doit faire en cas de signalement.
Temps perdu en évitement et en réunions qui ne tranchent rien, arrêts, départs de ceux qui ont le choix. Manager toxique ou organisation toxique ? · Voir ce que ça vous coûte.
À retenir : avant de traiter un conflit comme un problème de personnes, vérifiez s'il ne vient pas d'un rôle flou, d'objectifs contradictoires ou de ressources non arbitrées. Le manager apaise ; l'organisation empêche la récidive.
Les rôles mal définis, les objectifs contradictoires, les ressources mal arbitrées et les tensions relationnelles. Les trois premières relèvent de l'organisation.
Détecter tôt, écouter les parties, identifier la source, faire décider et suivre. Quand la source le dépasse, la faire remonter.
Quand le manager est partie au conflit, quand la confiance est rompue entre les personnes, ou quand plusieurs tentatives n'ont rien changé.
Un désaccord, même vif, n'est pas du harcèlement. Des agissements répétés qui dégradent les conditions de travail et portent atteinte aux droits, à la santé ou à l'avenir professionnel peuvent l'être.
Parfois, pour apaiser dans l'urgence. Mais séparer sans traiter la source déplace le problème : si le conflit vient d'un rôle ou d'un objectif mal défini, il reviendra avec d'autres personnes.
La gestion des conflits au travail repose sur un diagnostic simple : rôle, objectif, ressource ou relation. Intervenez tôt, écoutez séparément, nommez la source, réunissez les parties autour d'une décision et suivez-la. Si les mêmes conflits reviennent avec d'autres personnes, la réponse n'est plus managériale : elle est dans les arbitrages que l'organisation n'a pas faits.
Selon où vous en êtes, trois façons d'avancer :
Échanger 45 minutes sur votre situation
Rédigé par Guillaume Comte, cofondateur de COBEL®. Mis à jour le 22 septembre 2026.
Prêt à amorcer un changement durable et mesurable ? Envie d’en savoir plus sur notre méthode ?
